MRP计算实例
在理解MRP的时候关键是一些业务概念以及计算逻辑，初步接触的人可能会有点糊涂，这里引用了管理教程里的一个百叶窗的例子来说明计算过程以及所需要的数据，相当直观。
主生产计划，Master Product Plan 生产计划是根据销售订单和预测形成的，解决“生产什么”的问题。在上图中，企业要在第4周和第8周分别交付400米和150米百叶窗。
BOM可以理解为配方，是单位产品（或半成品）生产所需要的原料列表。
BOM树形象的列出了生产一个百叶窗所需要的原材料数量。
上表列出了现有产品和原材料的库存数量和提前期。从上表可以看出，百叶窗从生产到交货需要一周时间，框架须提前两周订货，而木制件需要提前一周开始准备。
根据主生产计划，库存数量和提前期，可以计算出物料的需求计划，计划包括数量和时间两部分，从上图可以看出，为了满足第四周的产品交付，必须考虑百叶窗的提交期（一星期）和框架（两个星期，是最长的。）、木制件的提前期，因此必须从第一周就开始对框架订货，这样，第2周末框架到货，第三周组织生产百叶窗，第四周才能准确交货。而木制件在订货的时间，还考虑到了已有库存。
在物料需求计划制定出来之后就会参考能力需求计划来决定是否可行，如果可行那么就生成真正的执行物料计划，如果不可行那就要重新制定。
能力需求计划主要搜集的数据包括：工作中心的数据（用于计算工作能力），工艺线路数据（工作中心加工什么物料），工厂的生产日历（工作中心工作时间）。
物料需求计划没有问题，还必须结合产能，方可完成生产。 从上面的几张图可以看出来有一个工艺中心WC01，可以理解为一条生产线，能力按工时计算，一周的产能为100小时，生产一个单位的A产品需要10小时，而生产一个单位的B产品需要5小时，这样就可以结合物料需求计划计算出生产能力能否和物料需求配套。 从上图可以看出第四周生产15个单位的A产品，需要产能是150小时，但是一个星期的产能只有100小时，因此超出了负荷，第四周无法完成生产任务，需要对物料需求计划做出修正。
根据销售预测和订单得出主生产计划，再结合库存信息、物料提前期推算出物料需求计划，然后再考虑产能－－结果产能胜任，就执行，如果产能不能胜任，就回头修改物料需求计划。 这就是MRP的基本计算逻辑。
